Задачи и сущность управления на предприятии

Конечный результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отдельно взятый период зависит от множества факторов. В частности, для эффективного управления предприятием необходимо знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает наибольшую прибыль .
В настоящее время актуальность управления прибылью компании все более возрастает в силу усиления конкурентной борьбы предприятий за капитал инвесторов и акционеров . Рост прибыли является общей целью для всех участников деятельности компаний и объединяет их разносторонние интересы. В рамках данного раздела рассмотрим сущность концепции изменения стоимости компании с точки зрения эффективного управления прибылью предприятия с позиции концепции экономической добавленной стоимости - EVA (Economic Value Added) .
Основная цель построения финансовой структуры компании - управление ее финансовым результатом посредством предоставления ответственности и полномочий менеджменту по управлению доходами и расходами, прибылью и инвестициями.
Элементами финансовой структуры как системы являются центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения (или группа подразделений), осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, а также способные оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности и соответственно отвечающие за эти статьи расходов и/или доходов .
Анализ прибыли от продаж, являющейся на рассматриваемом предприятии основным видом прибыли, представлен на рис. 1.1. 
(+) Доходы организации               (-) Расходы организации
┌──────────────────────────┐         ┌───────────────────────────┐
│1. Доходы по обычным видам│         │1. Расходы по обычным видам│
│деятельности:             ├──┐   ┌──┤деятельности:              │
│выручка от продажи        │  │   │  │себестоимость проданной    │
│продукции, работ, услуг   │  │   │  │продукции, работ, услуг;   │
│                          │  │   │  │коммерческие расходы;      │
│                          │  │   │  │управленческие расходы     │
└──────────────────────────┘  │   │  └───────────────────────────┘
                             │/ │/
                  ┌───────────┴───┴──────────┐
                  │Прибыль (убыток) от продаж│
                  └─────────────┬────────────┘
┌──────────────────────────┐    │    ┌───────────────────────────┐
│2. Операционные доходы:   │    │    │2. Операционные расходы:   │
│проценты к получению;     │    │    │проценты к уплате          │
│доходы от участия в других├┐   │   ┌┤прочие операционные расходы│
│организациях;             ││   │   ││                           │
│прочие операционные доходы││   │   ││                           │
└──────────────────────────┘│   │   │└───────────────────────────┘
┌──────────────────────────┐│   │   │┌───────────────────────────┐
│3. Внереализационные      ││   │   ││3. Внереализационные       │
│доходы                    ││   │   ││расходы                    │
└───────────────────────┬──┘│   │   │└──┬────────────────────────┘
                       │/ │/ │/ │/ │/
                      ┌─┴───┴───┴───┴───┴┐        ┌──────────────┐
                      │      Прибыль     ├───────>│ Текущий налог│
                      │до налогообложения│        │  на прибыль  │
                      └─────────┬────────┘        └──────────────┘
                               │/
                      ┌─────────┴────────┐
       ┌──────────────┤  Чистая прибыль  ├─────────────────┐
       │              └──┬────────────┬──┘                 │
      │/               │/          │/                  │/
┌──────┴──────┐   ┌──────┴─────┐   ┌──┴─────────┐   ┌──────┴─────┐
│  Социальная │   │  Резервный │   │  Дивиденды │   │Долгосрочные│
│    сфера    │   │   капитал  │   │  по акциям │   │ инвестиции │
└─────────────┘   └────────────┘   └────────────┘   └──────┬─────┘
                                                          │/
                        ┌──────────────────────────────────┴─────┐
                        │Основные средства, нематериальные активы│
                        └────────────────────────────────────────┘

Рис. 1.1. Схема формирования финансового результата деятельности организации и использования прибыли
Таким образом, при построении финансовой структуры закладываются потенциал и возможности формирования бюджетного управления и управленческого учета в компании .
В зависимости от структуры и специфики бизнеса выделяют различные ЦФО, влияющие на тот или иной финансовый результат: центры нормативных затрат, центры управленческих затрат, центры финансового учета. Рассмотрим универсальный перечень видов ЦФО, с помощью которого можно сформировать результат компании на любом иерархическом уровне финансовой структуры: Центр инвестиций (ЦИ), Центр прибыли (ЦП), Центр маржинального дохода (ЦМД), Центр дохода (ЦД), Центр затрат (ЦЗ).
В современной рыночной экономике роль и значение качества управления предприятиями исключительно велики. От эффективности системы управления зависит результативность всей финансово-хозяйственной деятельности предприятий.
Управление бизнесом в рыночной экономике характеризуется многими особенностями; выделим некоторые из них. Во-первых, в общей совокупности ресурсов предприятия доминирующую значимость приобретают финансовые ресурсы. Во-вторых, принятие управленческих решений инвестиционно-финансового характера всегда осуществляется в условиях неопределенности. В-третьих, в условиях реальной самостоятельности предприятий основной проблемой руководителей становится поиск источников финансирования и оптимизация инвестиционных потоков. В-четвертых, устанавливая коммерческие отношения с каким-либо контрагентом, можно полагаться исключительно на собственную оценку его финансовой состоятельности .
В современных экономических условиях большинство хозяйствующих субъектов испытывает дефицит инвестиционно-финансовых ресурсов, поэтому первостепенными являются вопросы, связанные с формированием, оптимальным размещением и эффективным их использованием.
Жизнедеятельность предприятия представляет собой совокупность достаточно сложных процессов и явлений. Хорошие результаты (солидный оборот, достойная доля рынка, высокие платежеспособность, ликвидность и рентабельность) могут быть получены только при выборе и реализации решений, адекватных требованиям внутренней и внешней среды и соответствующих "магистральной линии" развития предприятия .
В практическом использовании финансовый менеджмент связан с управлением разными финансовыми активами, каждый из которых требует использования соответствующих приемов управления и учета специфики соответствующего звена инвестиционно-финансового рынка.
Проблема несоответствия стратегии компании и механизма ее реализации, т.е. стратегического разрыва, уже давно актуальна для предпринимателей, менеджеров, консультантов и всех тех, кто на практике занимается совершенствованием систем управления. Сегодня разработано достаточно большое количество технологий преодоления данного разрыва. Так, Майкл Ковени в своей книге "Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь" описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями. Технология BSC (The Balanced Scorecard) подразумевает создание такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.
Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, т.е. значительную часть своего рабочего времени их топ менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии .
Существует много разнообразных методов, которые помогают менеджменту в установлении стратегических целей. Широко распространены такие методы, как SWOT-анализ, матрица MCC, матрица BCG, матрица ADL и т.д. После формирования стратегии топ менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может прийти на помощь процесс бизнес-планирования.
Многие российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации. Однако наряду с планированием система бюджетного управления включает следующие функции:
координация деятельности всех центров ответственности;
принятие решений и делегирование полномочий;
оценка деятельности;
взаимодействие и мотивация персонала;
контроль и анализ.
Таким образом, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.
Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему бюджетирования считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов как раз и отвечает на вопросы менеджера относительно тактики ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, т.е. соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Ответив на эти вопросы, можно проследить: выполняется ли бизнес-план и, соответственно, реализуется ли стратегия. Следовательно, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами при определении и обосновании целей деятельности компании и средств их достижения. Но наряду с этим бюджетирование - это еще и конкретная технология управления компанией по движению к намеченным целям.

Похожие рефераты:

• Задачи и сущность управления на предприятии
Конечный результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отдельно взятый период зависит от множества факторов. В частности, для эффективного управления предприятием необходимо знать, ...
• Сущность, задачи и методы стратегического управления персоналом
К важным аспектам, позволяющим глубже понять процесс стратегического управления персоналом, относятся следующие:
как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода вре...
• Финансовый кризис предприятия: сущность, задачи и принципы антикризисного финансового управления предприятием

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса п...
• Конкурентоспособность: сущность, цели и задачи

Главной отличительной чертой, раскрывающей преимущества рыночной экономики перед экономикой с централизованным планированием, является конкуренция. О конкуренции и конкурентоспособности нап...
• Понятие, цели и задачи финансового анализа на предприятии
Финансовый анализ — это совокупность аналитических процедур, основывающихся, как правило, на общедоступной информации финансового характера и предназначенных для оценки состояния и эффективно...